Case - Rigspolitiet

Det kan synes elementært, at man som leder skal ha forståelse for medarbeideres forskjelligheter og den særlige kultur, som selv små enheters utvikler. Allikevel er den kulturelle analyse og forståelsen for medarbeidere og organisatoriske enheters egenart ikke nødvendigvis det, det ligger først for, når det arbeides med organisatorisk tilpasning.

Av kommunikasjonssjef Jens Gregersen, Rigspolitiet

Dansk politi årgang 2010 svarer så langt fra til stereotypen fra Viggo Vagnbys klassiske turistplakat fra 1959, hvor ordensmakten hjelper en andefamilie over gaten. Tvert imot er politiet av i dag en moderne serviceorganisasjon, som både rommer betjenten, etterforskeren og en rekke sterkt spesialiserende eksperter og generalister. Mange som er førende på deres felt ikke bare i Danmark, men også internasjonalt.

Når forutsetninger og kultur er forskjellige

Behovet for spesialisering og utvikling av faglige miljøer samtidig med, at vi som organisasjon nødvendigvis skal fastholde en rekke felles verdier, gir utfordringer ledelsesmessig og kulturelt, sier visepolitiinspektør og ansvarlig for enheten for organisert og økonomisk kriminalitet Brian Olsen fra Østjyllands Politi.

– I mitt tilfelle er det snakk om to enheter, som har meget forskjellige forutsetninger og kultur, og hvor jeg som leder er nødt til å være oppmerksom på, hvordan jeg gjennom daglig ledelse og bevist forandring bygger en felles organisasjon opp med respekt for den enkelte og de særlige ekspertiser og kompetanser, som løsningen av våres oppgaver fordrer.

For Brian Olsens ble en hjelp på veien gjennomførelsen av en onlinebasert kulturanalyse blant alle medarbeidere for å få skapt et mere systematisk inntrykk av, hva som motiverer hver enkelt, og hva som skaper og nærer kulturen i de enkelte funksjoner.

 

Monokultur er likt med manglende kulturell fokus

Vice politiinspektør Michael Weiss fra Rigspolitiet, og ansvarlig for en enhet som ut fra en politimessig tilgang beskjeftiger seg med strategi, administrasjon og internasjonale forhold, har brukt det samme onlinebaserte verktøy til å kvalifisere sin ledelse ved å bidra med et mere systematisk inntrykk av medarbeiderens kompetanser og kultur i de enheter, han har ansvaret får. Michael Weiss sier:

–  Politireformen endret ikke alene forholdene i politikredsene, men redefinerte også forholdet mellom politikredsene og Rigspolitiet. Det betyr bland annet, at det er Rigspolitiet, som skal styre og sette retning for dansk politi. Der har nok vært en tendens til, at vi ledelsesmessig har sett politiets kultur som en monokultur, som vi reelt ikke forholdt oss til, forstod eller søkte å utvikle.

Forståelsen for og åpenheten over for forskjelligheten i politiets kultur er imidlertid hastig voksende.

 

Private og offentlige lærer av hverandre

Både Michael Weiss og Brian Olsen har arbeidet med kulturanalyse i deres hovedoppgave, som er det avsluttende element i den diplomutdannelse som alle politiutdannede skal gjennomføre, hvis de ønsker å bestige ledelsesfunksjoner over et bestemt nivå i dansk politi. De er samtidig noen av de første, som gjennomfører diplomutdannelsen i privat regi og altså uten for politiets eget system. Og det har vært en positiv opplevelse bekrefter de begge:

–  Vi oppdaget, at vi ledelsesmessig og strategisk, var noe lengre fremme i forhold til private virksomheter, enn vi hadde forestillet oss, sier Michael Weiss således. – Det er gått opp for meg, at ledere i det private og offentlige slåss med noen av de samme problemstillinger, og derfor har stort utbytte av at snakke med og lære av hverandre. Ofte har holdningen vært, at private virksomheter ikke kan lære noe av det offentlige, men det synes langt fra å være tilfelle.

Brian Olsen forklarer: – Generelt er vi nok mere handlingsorienterte og vante med krisestyring enn ledere i private virksomheter, men med den finansielle krise ble det plutselig i den grad bruk for nettopp disse kompetanser ikke minst i de tunge industrivirksomheter.

 

Lederens rolle og bruk av kulturen

Der er veldokumenterte sammenhenger mellom kultur, ledelse og effektivitet. Det som knytter dem sammen er nødvendigheten av, at især ledelsen forstår, hvordan de kan arbeide med de såkalt bløte områder og identifisere de nødvendige behov for forandringer og sørge for at forandringene gjennomføres. Både Brian Olsen og Michael Weiss har brukt et verktøy, som baserer seg på et teoretisk fundament inspirert av bl.a. C.G. Jung og Ichak Adizes. Det bygger på en rekke standard spørsmål, som i en viss utstrekning kan målrette spesifikke problemstillinger, og kan besvares av respondentene på 10-15 minutter.

–  Denne lidt mere analytiske måte å gå til en organisasjons kultur på, har i praksis vært meget givende, sier Michael Weiss. – Jeg synes ofte man opplever, at kultur er vanskelig å snakke om. Den oppleves abstrakt, og ofte er det medarbeidere, som ikke vil utrykke deres eventuelle kritikk direkte. Her derimot får jeg identifisert noen gaps og igangsatt hvor og hvordan vi skal samarbeide. Ledelsesmessig hjelper det meg med å utpeke de områder, jeg skal arbeide med, og de jeg skal la fokus på.

 

Når det abstrakte blir konkret

Brian Olsen utdyper: – Det gjør samtalene med mine medarbeidere meget mere konkrete, og hjelper meg med å få noen problemstillinger frem til overflaten, som jeg ikke ville kunne ha fått frem under en alminnelig samtale. Han fortsetter:

–  Min avdeling er sammensatt av noen meget forskjellige profiler. De, som arbeider med økonomisk kriminalitet, er i den beste mening «nørder», som elsker å fordype seg i tall og komplekse sammenhenger. Det, som motiverer og driver dem, er nettopp denne fordypelse, og skal jeg kulturelt bevege dem, skal det være analytisk basert. Men jeg har også folk som arbeider med organisert kriminalitet, og som altså er vante med at begå seg i harde, handlingsorienterte kriminelle miljøer. Man skal formentlig ikke bruke meget fantasi til å forestille seg, at det ikke er uproblematisk å la så forskjellige medarbeiderprofiler sitte på samme kontor.

 

Endrede forventninger gir kulturelle brytninger

Dansk politi er i bevegelse i disse år. Forventningene til at politiet ikke bare er en myndighet, som opprettholder lov og orden, men i like så høy grad er en moderne serviceorganisasjon, som forstår, å imøtekomme den enkelte borgers behov er stigende samtidig med, at kompleksiteten, i de oppgaver politiet skal vareta, vokser og vokser.

–  Vi opplever et skifte fra, at politiet blot varetok de oppgaver, vi, som myndighet fant, var nødvendige å ivareta til i høyere grad å være basert på politiske prioriteringer, dyptgående analyser og strategiske valg. Det legger et voldsomt press på den oppfattelse av politiets rolle, som de, som gikk ut fra politiskolen for mere enn en menneskealder siden, har, hvorimot de, som blir ferdige i dag, i langt høyere grad er rundet av denne nye tradisjon, sier Michael Weiss.

Brian Olsen utdyper og tilføyer: – Det er jo innlysende, at det skaper noen kulturelle brytninger, som vi ledelsesmessig skal forholde oss til og håndtere korrekt. Dermed blir kulturen og bevisstheten om, hvordan der er sammenheng mellom denne og ledelse samt resultatoppnåelse en vittigere og vittigere del av våres daglige utfordring.